Unsere Arbeitswelt befindet sich heute in einem stetigen Wandel. Beispiele wie neue Formen der Zusammenarbeit oder der Einfluss der sogenannten VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity: bedeutet, dass die Welt volatil, unsicher, komplex und ambique ist)[1] durchbrechen alte Strukturen und bringen Unternehmen auf neue Pfade der Entwicklung. Sowohl die Arbeit der Zukunft als auch Mega-Trends wie „Digitalisierung“, „Demografischer Wandel“ und „Individualisierung“ werden die Arbeitswelt an sich, aber auch Arbeitnehmer in all ihren Bereichen (persönlich, sozial, beruflich) beeinflussen.

Werte-Wandel

Es findet ein Werte-Wandel statt. Von einer Seite der Arbeitnehmer orientiert sich mehr an Werten wie Sinn, Achtung, Respekt und Wertschätzung als dies bisher der Fall war, von andere Seite gewinnt für den Endverbraucher der Begriff „Corporate Social Responsibility“ (CSR) immer mehr Aufmerksamkeit. Kunden legen vermehrt Wert darauf, dass Unternehmen nicht mehr nur an den finanziellen Erfolg denken, sondern auch auf dessen Auswirkung auf Umwelt und Menschen (Kunden, Angestellte, Kommunen) achten.[2] Auch für die neue „Millenials Generation“ (Geburtenjahrgänge zwischen 1980 und 2000) sei es nach Fink wichtig: „….., dass ein Unternehmen die Gesellschaft verbessert, als dass es kurzfristig hohe Gewinne erwirtschaftet.“[3]

Was bedeuten diese Veränderungen daher für Unternehmen? Die Unternehmen suchen neue Wege, um mehr Innovationskraft zu entwickeln, damit Kunden zu gewinnen und Mitarbeiter möglichst motiviert zu halten. Zudem bringen diese Veränderungen viele neue Management Moden und Methoden mit sich: man spricht von Agilität, Resilienz, New-Work und Purpose. 

Die in seinem Buch genannten Beispiele sind unter anderem Unternehmen wie Apple, mit seinem Gründer Steve Jobs. Steve Jobs wollte den Menschen neue Lösungen für Bedürfnisse anbieten, die damals noch keiner kannte. Heute sind diese Lösungen zu Statussymbolen herangewachsten. Auch das Kaffeehaus Starbucks mit seiner Idee nicht einfach nur Kaffee zu verkaufen, sondern einen „dritten Platz zwischen dem Haus und der Arbeit zu schaffen“ ist in Sinek ‘s Buch aufgeführt.

Im März 2018 schrieb Larry Fink, Chef und Mitgründer der Fondgesellschaft Black Rock, einen Brief an 500 CEO‘s US-amerikanischer Unternehmen, die an der größten Börse der Welt gelistet sind. Darin appellierte er mit den folgenden Worten an alle Manager nach dem Sinn (Purpose) für ihr Unternehmen zu suchen: „Ohne ein Gefühl für die Bedeutung des eigenen Tuns kann kein Unternehmen sein volles Potenzial ausschöpfen“. Boston Consulting Group gründet daraufhin eine Beratungsfirma, die Firmen auf der Sinnsuche unterstützt.[6]

Die Suche nach dem Sinn: reine Managementmode?

Die Suche nach dem Unternehmenssinn scheint eine wichtige Bewegung geworden zu sein.

Angesichts der Tatsache, dass die Menschheit vor sehr großen Herausforderungen steht, die nur gemeinsam zu bewältigen sind, ist es für Unternehmen lohnenswert sich mit neuen Gedanken zu beschäftigen. Diese neuen Gedanken sollten einen anderen Zweck verfolgen, als einfache Gewinnmaximierung. So sagt Weckmüller: „Sinnvolle Arbeit fördert die Zufriedenheit der Beschäftigten und wirkt auf personalwirtschaftliche Zielgrößen. In diesem Sinne steht der aktuelle Trend Purpose in einer langen Tradition nicht nur der empirischen Personalforschung, sondern auch der New-Work-Bewegung und ist keineswegs eine reine Managementmode“ [7] 

Aktuelle Studien belegen, dass sinnorientierte Unternehmen profitabler[8],[9],[10] und innovativer[11] sind, deren Mitarbeiter höhere Motivation und Engagement aufweisen.[12] Die Suche nach dem Sinn für ein wirtschaftlich agierendes Unternehmen erzeugt daher einerseits viele motivierende Kräfte, vor allem bei den Mitarbeitern, andererseits steigen parallel auch die Erwartungen der daran Mitarbeitenden an das Unternehmen selbst. Da der Sinn nicht nur vorgegebenen werden kann, sollte er viel mehr als innere Richtschnur oder Kompass von Mitarbeitenden verstanden und gelebt werden. 

Eine Sinnsuche in Unternehmen ist nur zielführend und wirtschaftlich erfolgreich, wenn die Führungskräfte diesen Sinn des Unternehmens in ihrer täglichen Führungsrolle leben und konsequent danach handeln. So zeigen beispielsweise neueste Studien, dass der Sinn nur einen positiven Einfluss auf den finanziellen Erfolg des Unternehmens haben kann, wenn es dem Management gelingt, diesen klar zu formulieren und zu kommunizieren.[13]

Die Autorin ist selbst Führungskraft in einem Unternehmen, welches einen Unternehmenssinn (Purpose) ausgearbeitet hat. Dabei ist sie zur Erkenntnis gekommen, dass es nicht sehr einfach ist, ohne passendes Verständnis bei allen Mitarbeitern, die Werkzeuge dieses Sinnes in den Arbeitsalltag zu implementieren. Außerdem können der Sinn und die Werte im Unternehmen sowohl motivieren als auch bis zur innerlichen Kündigung führen, wenn diese nicht authentisch gelebt werden. 

Daher hat die Autorin sich mit unterschiedlichen Fragen beschäftigt: was bedeutet diese Entwicklung konkret für den Führungsalltag? Welche Rolle muss die Führungskraft in der Sinnorientierung für sich und vor allem für ihre Mitarbeiter übernehmen bzw. ausfüllen? 

In dieser Blog Reihe möchte die Autorin untersuchen, welche Kompetenzen eine Führungskraft haben muss, um ihre Mitarbeiter nach dem Sinn eines Unternehmens führen zu können. Wir werden anschauen welche die Rolle der Führungskraft in den Prozessen des Kulturwandels, was Purpose/Sinn im unternehmerischen und persönlichen Kontext bedeutet und welche Faktoren für eine Führungskraft zu berücksichtigen sind, wenn sie Mitarbeiter nach dem Sinn eines Unternehmens führen soll.

[1] Vgl. Heller, 2018, S.V

[2] Vgl. Leipprand, Prof. Allmendinger, Ph.D., Dr. Baum, & Dr. Ritter, 2012, S. 16-17

[3] Vgl. Dörner & Schäfer, 2019 abgerufen am 03.09.2019

[4] Vgl. Weblink zu dem Video: https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA, abgerufen am 03.09.2019

[5]  Vgl. Sinek, 2018

[6]  Vgl. Lipkowski , 2019, S.20

[7] (Weckmüller, 2019)

[8]  Vgl. Canwell & Tony, 2018

[9]  Vgl. Harvard Business Review, 2019

[10]  Vgl. Korn Ferry Institute, 2016

[11]  Vgl. Harvard Business Review, 2019

[12]  Vgl. Canwell & Tony, 2018

[13] Vgl. Gartenberg, Prat, & Serafeim, 2018